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Chaque organisation doit concevoir sa propre feuille de route de transition, mais les phases de Démarrage, de Remédiation, d’Innovation et d’Intégration servent de cadrage d’une utilité qui a fait ses preuves pour les entreprises accompagnées par nos soins( ?). Où se situe votre entreprise sur cette trajectoire ? Que vous faudra-t-il pour atteindre la phase suivante ? Vos concurrents sont-ils en avance ou en retard ? Cet outil démontre par sa temporalité que la durabilité ne peut être atteinte du jour au lendemain et qu’elle nécessite un plan de mise en œuvre étape par étape.

Comment savons-nous que l’impact de nos activités est positif et donc durable ? Quand saurons-nous que nous avons atteint notre objectif ? Sans réponse à ces questions, comment pouvons-nous fixer des objectifs cohérents ?

Il est essentiel que chaque entreprise puisse définir son rôle en fonction de son échelle et de ses contextes environnementaux et sociaux. Ce schéma est un point de départ pour se fixer un but ultime, qui sera par la suite traduit dans des objectifs d’étape, gérés en vous référant à un des outils de mesure d’impact proposés plus haut.

Le concept du Carré bleu cartographie l’indice de développement humain (IDH) de vos parties prenantes en le croisant avec votre empreinte environnementale (c’est-à-dire votre consommation de ressources écologiques renouvelables et non renouvelables). Le Carré bleu vous aide à fixer votre route et vous permet de garder un certain recul vis à vis des objectifs opérationnels et les indicateurs clés de performance.

Les Objectifs de Développement Durable (ODD) incarnent le tout premier consensus mondial entre l’ONU, les gouvernements, la société civile et les entreprises. Ils constituent un moyen accessible et holistique de définir les questions complexes de transition. Nous recommandons de les utiliser comme une boussole pour reconnaître et hiérarchiser les défis et opportunités liés à l’impact de votre activité. Muni de cette boussole, un groupe de managers peut, en une demi-journée seulement, développer une analyse de matérialité poussée, bien qu’intutitive au départ, en parvenant à un consensus sur les points sensibles et priorités en matière de transition.

Cet outil consiste en un exercice de renforcement des capacités de leadership et de transition pour votre comité exécutif. Les deux faces de chaque carte portent deux messages plausibles mais contradictoires sur ce que l’avenir réserve à votre secteur et à votre entreprise, sur vos progrès en matière de transition, sur le fonctionnement de votre équipe et sur la manière dont vos équipes et les autres parties prenantes considèrent vos performances… Cet outil tout simple fait apparaître les différends au sein d’une équipe provoque du débat utile et encourage à trouver un nouvel alignement stratégique en seulement quelques heures.

Nous facilitons auprès de vos collègues une analyse intuitive de votre écosystème de parties prenantes en interne, de vos relations avec elles ainsi que de leur potentiel pour créer de la valeur. Cela présente un moyen rapide et efficace d’aider vos managers à prendre conscience des impacts et des interdépendances de leurs activités, au-delà des résultats purement transactionnels. Une méthode surprenante mais efficace pour comprendre que la difficulté de changer le statu quo vient souvent davantage de notre propre état d’esprit que de celui des autres.

Nous avons réinventé le Canevas classique de “Création de modèles économiques” en plaçant la mission (la finalité) de l’entreprise au centre du procédé, et en remplaçant les clients par les principales parties prenantes. Ces ajustements apparemment mineurs incitent les dirigeants à envisager leur activité de manière tout à fait différente. En quelques heures seulement, la voie est ouverte pour créer des innovations de grande envergure dans l’offre de produits et de services et de nouvelles sources de valeur.

Basée sur une entreprise de fabrication d’articles de mode, cette mini-simulation demande aux managers de concevoir un portefeuille de projets qui optimise l’équilibre entre les rendements financiers, le risque du projet et la création de valeur pour les parties prenantes, tout en faisant progresser l’entreprise sur la voie du développement durable. Un bon aperçu des approches habituelles de la prise de décision et de la façon dont l’inclusion des impacts des parties prenantes peut améliorer les résultats. Prévoyez 3 heures, y compris le débrief et la discussion.

Concept de simulation inventé par Klas Mellander de Celemi.

Comment des managers habitués au “business-as-usual” peuvent-ils faire face à un monde d’incertitude, où les règles du jeu changent autour d’eux ? Telle est la situation actuelle de nombreuses entreprises confrontées à la nécessité d’intégrer la transition et de gérer leurs impacts sur des parties prenantes stratégiques qu’elles n’avaient pas prises en compte jusqu’à maintenant.

La mini-simulation New Angles Pathfinder est un exercice amusant et pédagogique d’une demi-journée destinée aux managers travaillant en équipe. Ils imaginent la manière dont ils pensent que leur marché va évoluer, définissent leurs critères de réussite, élaborent une stratégie et jouent pour gagner. Pendant ce temps, les clients répondent à leurs propositions, les concurrents anticipent ou réagissent…

Sur leurs tableaux de bord, les équipes ont accès aux actualités du monde extérieur et aux données de leur secteur. Chaque tour commence par un briefing de nouvelles informations et de nouveaux défis et se termine par des résultats et des comptes à soumettre.

Mais les résultats ne sont qu’en partie financiers ; les autres composantes sont les parts de marché et les évaluations des analystes d’investissement, y compris des indicateurs ESG. Un animateur New Angles s’occupe de faire de la médiation et pose des scénarios hypothétiques aux participants, tour après tour…

‘New Angles Pathfinder’ a été conçu en partenariat avec Klas Mellander de Celemi.

Bien que le GRIG4, le SASB et l’IIRC recommandent tous aux entreprises de tenir compte de leur contexte opérationnel spécifique pour concevoir des mesures de transition et fixer des objectifs d’amélioration, il n’existait jusqu’à présent aucun outil ou cadre de processus pour aider les dirigeants à le faire avant le MultiCapital Scorecard. Le MCS invite les chefs d’entreprise à prendre des responsabilités éthiques, des obligations légales et des engagements financiers envers les parties prenantes comme base pour la gestion de leurs impacts sur 6 capitaux qui constituent les fondements de l’entreprise durable. MCS est à la clé d’une nouvelle comptabilité qui mène au rapport intégré et à la mesure des progrès.

Les questions de la transition doivent être définies en termes concrets pour les chefs d’entreprise, afin de mettre le concept en évidence et de le rendre réalisable.
Nous travaillons avec les définitions scientifiques du Stockholm Resilience Centre and World Resources Institute pour les paramètres environnementaux, et avec les SDG et les Guidelines on Human Rights for Business des Nations unies pour les paramètres sociaux. Ces cadres (sustainability frameworks) démontrent aux managers que la “durabilité” a une signification réelle et scientifiquement fondée et leur donnent les moyens de l’expliquer à leurs équipes et à leurs parties prenantes.